Libro: El Conflicto como Motor del Cambio

Libro: El Conflicto como Motor del Cambio

Editorial Universitaria Ramón Areces Madrid España

2004

Libro escrito en forma de diálogo en el que se plantea la importancia de re contextualizar las situaciones conflictivas para poder usar el conflicto para crecer y aprender.

Articulo Ayuda a RRHH y Primeros Niveles de Dirección

Coaching Mayéutico

Eduardo Larriera

 

 

Coaching para RRHH y Primeros Niveles de Dirección

 

CASO TÍPICO: Una Organización con un Equipo de Dirección “exitoso” en lo que hace al cumplimiento de objetivos, especialmente si ello es visto en lo que hace a los resultados en el corto plazo.

La Dirección de RR. HH. realiza una gestión satisfactoria en lo referido a los objetivos generales de Administración, Formación y Desarrollo de las personas y ve formalmente cumplidos sus objetivos.

Sin embargo, la mirada aguda y autoexigente de quien lidera el área de RR.HH. le impide sentirse plenamente satisfecho con los resultados.

Abundan las quejas de los directores y mandos medios sobre la falta de compromiso de los colaboradores; existe un clima tenso y como consecuencia de este cuadro los resultados no reflejan los niveles esperados.

Se observa una actitud generalizada de echar las culpas a los otros, que se corresponde con una casi inexistente actitud reflexiva.

Si bien se han desarrollado temas tales como Comunicación, Motivación, Liderazgo, Trabajo en Equipo, etc., se observa una escasa aplicación efectiva en la vida cotidiana de las herramientas  trabajadas en las actividades de formación.

En este contexto, quien lidera el área de RR HH, estudiando posibles causas, comienza a analizar alternativas para el abordaje de esta situación y considera al Coaching como un recurso válido para ayudar a los directivos en la ampliación de su visión, para producir mejoras en la involucración y compromiso de las personas.

Concretamente, el/la responsable de RR.HH. se pregunta: ¿qué y cómo podría hacer para ayudar a sus colegas en la percepción de lo que ellos podrían hacer para que las personas alcancen mejores niveles de satisfacción y desempeño?.

Se pregunta por ejemplo, cómo puede hacer para ayudar a sus colegas directores cada vez que se quejan de alguno de sus colaboradores diciendo: “ya le dije 20 veces a fulano lo que debe hacer, pero es tan “tonto” que no logro que lo haga”.

Este responsable de RR HH piensa que bien podría ocurrir que ese fulano sea algo “tonto”, pero también percibe que este Director todavía no se dio cuenta de que haber dicho 20 veces lo mismo no sirvió para ayudar a que su colaborador haga lo que se le requiere.

No pudo comprender aún que no se trata de un problema cuantitativo, 20 ó 30 veces decir lo mismo no es que no alcance, es que no sirve.

Se trata de comprender qué hay en el modo de comunicar, que hace que el otro en lugar de abrirse se cierre cada vez más con la repetición de escuchar lo mismo.

Mientras él siga pensando que el otro no cambia porque es “tonto”, nada cambiará. Nada cambiará hasta que este Director no perciba su propio nivel de incompetencia para comunicarse con su colaborador.

El desafío para el Director de RR. HH. está en descubrir cómo hacer para ayudar a su colega a darse cuenta que hay algo que él debe hacer sobre sí mismo para ser más efectivo. Deming dice “Nada cambiará sin transformación personal”.

También es consciente que un planteo como este no podría tener lugar en presencia de colegas, donde quedaría expuesto en una situación de incomodidad que le incrementaría las resistencias como para mirarse al “espejo” y aceptar su propia incompetencia.

Finalmente, el/la responsable de RR.HH. está convencido/a que esta problemática bien podría ser abordada y resuelta o mejorada, si fuese trabajada en un ámbito de privacidad, como es el marco de un proceso de Coaching Profesional Individual. Entonces, la pregunta es: ¿Qué necesitan los Directores de RR HH para ser eficaces al ofrecer el servicio de Coaching a sus colegas?

¿Cómo ofrecer Coaching a los Directores que no perciben sus propias necesidades de desarrollo?, sabiendo que podrá ayudarles sólo si los Directivos resuelven tomarlo por propia convicción.

En Todos los casos el Coaching deberá ser ofrecido y sólo será viable si es tomado en forma voluntaria por el destinatario. Nunca podrá tener buenos resultados si el tomar sesiones de Coaching es planteado como una exigencia.

Entonces sabemos que hay un trabajo de RR. HH. que no será convencerle, pues nadie convence a nadie; sino mostrarle los beneficios que podría obtener al tomar un servicio de Coaching Profesional Individual.

Esta tarea es en sí misma una labor de Coaching que debe asumir el/la responsable de RR. HH. para con sus clientes internos, ya que deberá realizarse mediante preguntas inteligentes y afirmaciones sustentadas en el sentido común. Esta tarea debe orientarse a lograr un reconocimiento reflexivo de las propias necesidades de formación/desarrollo.

Por este motivo es que generalmente nuestro servicio de Coaching Profesional se inicia con unas pocas sesiones de trabajo con el área de RR.HH. Establecemos una estrategia de comunicación y ofrecemos el soporte metodológico para que las entrevistas con los posibles destinatarios del servicio de Coaching sean efectivas.

Se trata de comprender que hay actividades de Formación que pueden y hasta deben ser grupales. Se trata especialmente de las que responden a la necesidad de desarrollar habilidades directivas, donde la ejercitación con casos de estudio en un proceso de intercambio grupal, facilita el desarrollo de tales competencias.

Una vez realizada la ejercitación con los casos en forma grupal, luego los directivos necesitan contar con un espacio de supervisión y consulta para ensayar la aplicación de las herramientas directivas en las situaciones concretas de la vida laboral cotidiana.

Esta práctica es la que debe ser realizada en forma individual y en una situación de total privacidad, para poder lograr un enriquecimiento del proceso de enseñanza/aprendizaje a partir de las dificultades concretas de la puesta en práctica cotidiana.

Por ello es importante que las/os responsables de RR. HH. tengan en cuenta que en una gran cantidad de situaciones, el servicio de Coaching Profesional debe ser ofrecido en el marco del proceso de Desarrollo Profesional del Directivo, como una valiosa ayuda en la aplicación de herramientas trabajadas en actividades de formación.

Lic. Eduardo Larriera

elarriera@gmail.com

Abril de 2016

Aspectos Técnicos de las

Sesiones de Coaching Mayéutico

Acerca del modo de intervenir

Al hablar de Técnicas debemos tener muy presente que la mejor técnica nunca podrá superar al sentido común.

Las mejores técnicas en manos de personas carentes de criterio, no servirán para nada y hasta pueden generar situaciones indeseables.

En todas las intervenciones se estará especialmente atento al modo de realizarlas, ya sean éstas preguntas, afirmaciones, sugerencias u otro tipo de comentarios.

Concretamente se trata de poder imaginar cómo impactará en el cliente lo que tenemos para decirle y las consecuencias que tendrá en relación al proceso reflexivo que necesitamos promover.

Si bien sabemos que la neutralidad absoluta la alcanzaríamos recién en el infinito, tendremos presente en todo momento nuestro desafío de mantenernos en una línea de trabajo no directivo.

Esto NO significa que clausuraremos nuestro sistema afectivo emocional; no es posible pretender un congelamiento de nuestras emociones.

Pero SÍ significa que las decisiones siempre estarán del lado del cliente o del colaborador y que en ellas no intervendremos.

Sí mostraremos tendencias, límites, riesgos posibles, etc., pero todo ello estará siempre al servicio de:

• Mejorar la percepción.

• Ayudar a pensar.

• Crear alternativas superadoras de la situación.

Trataremos a continuación las dos técnicas que constituyen la base que soporta y guía el destino de cada sesión de Coaching Mayéutico; estas son las Preguntas y las Afirmaciones.

Las preguntas abren un espacio para la reflexión y las afirmaciones sostienen el rumbo hacia los nuevos caminos que se descubren en cada sesión.

Las preguntas pueden ser para:

•Obtener Información general de contexto

•Percibir su singular apreciación de los hechos

•Focalizar los motivos de su preocupación

•Acceder a su dinamismo mental y emocional

•Conocer su sistema actitudinal

•Explorar su capacidad de innovación

•Explorar temores, dudas, inseguridades

•Acceder a datos significativos de su experiencia

•Percibir su agrado/desagrado por los aspectos técnicos

•Percibir su agrado/desagrado por los aspectos humanos

•Confirmar hipótesis

Las afirmaciones pueden ser para:

•Enseñar algo

•Ampliar el espectro perceptivo

•Ayudar en el proceso de autoafirmación

•Ayudar a descubrir algo

•Establecer nuevas relaciones entre hechos

•Producir una reflexión

•Ayudar en la autopercepción

•Aportar sentido común

•Señalar inconsistencias e incoherencias

•Marcar un rumbo

Preguntas

Requerir información

Ampliar información

Conocer su visión de la situación a trabajar

Conocer su posición frente al tema

Apreciar su actitud frente a las dificultades

Apreciar su actitud frente a esta dificultad en particular

Conocer su capacidad analítica

Conocer su capacidad de síntesis

Apreciar su capacidad de respuesta

Conocer su estilo de comunicación

Percibir el tipo de vínculos que tiene establecidos en general

Precisar como se vincula con la autoridad, con colegas y con colaboradores

Percibir cómo están los vínculos en relación a la situación motivo de consulta

Conocer su visión del mundo del trabajo

Conocer su apreciación de la Organización para la que trabaja

Percibir su visión sobre el proceso de Coaching

Indagar sobre sus convicciones acerca del cambio

• De los Procesos de Cambio

• De las Personas

• De las Organizaciones

• Conocer su posición respecto de las tendencias condicionantes del futuro

• Apreciar en qué áreas su concepción es Optimista, Pesimista, Realista

• Percibir su grado de seguridad en sí mismo

• En qué situaciones es afectada

• Cómo es afectada, en qué sentido

• Percibir su capacidad de lograr dominio de situaciones

• Conocer su capacidad de permanecer en dominio de situaciones

• Apreciar la medida de la presencia de la queja en su discurso

• Percibir en qué áreas están enfocadas las quejas

• Percibir cuáles son áreas de mayor y de menor competencia

• Percibir su respuesta emocional frente a las dificultades:

• De orden Técnico

• De Factor Humano

• Conocer su deseo de resolver el tema

• Conocer su capacidad para brindar ayuda

• Conocer su capacidad solicitar ayuda

• Conocer su capacidad para recibir ayuda

• Explorar su capacidad de innovación

• Conocer sus anclajes más fuertes a su área de confort

• Conocer experiencias anteriores que sean ilustrativas de su modo de operar

• Explorar temores, dudas, inseguridades

• Confirmar hipótesis

Afirmaciones

Afirmar un rumbo

Estimular iniciativas

Fijar conceptos

Marcar límites

Ofrecer datos para lograr criterio de realidad

Aportar sentido común

Generar reflexión

Ilustrar un proyecto posible

Didácticas:

• Sobre las consecuencias de formar o no formar equipos

• De cómo hacerlo

• De delegar o no delegar

• De cómo hacerlo

• De tratar los conflictos

• De cómo hacerlo

• Mostrar que la medida de la queja muestra incompetencias en el ejercicio del liderazgo

• Mostrar sin sentidos

• Mostrar razonamientos engañosos

• Mostrar las consecuencias futuras de determinado accionar

• Mostrar que cualquier decisión que se tome tendrá siempre algún coste

• Indicar la presencia de información incompleta

• Ofrecer parábolas o metáforas

• Relatar experiencias ilustrativas de un fenómeno que se quiere mostrar

• Mostrar datos, tendencias, información en forma de gráficos o cuadros

• Explicar porque se le formulan determinadas preguntas

• Establecer relación o mostrar semejanza con otras situaciones

• Mostrar las consecuencias de determinada forma de accionar

• De su estilo de comunicación

• De su singular visión sobre determinada situación

• De la calidad de la red de soporte afectivo emocional con que cuente

• Valorar ciertas competencias que posee y no percibe

• Mostrar la relación causa/efecto de su visión del mundo del trabajo

• Ofrecer otras concepciones posibles

• Mostrar la relación causa/efecto de su modo de vincularse con los otros

• Ayudar a relacionar sus convicciones con el logro de resultados

• Las consecuencias de una visión optimista

• De una visión Pesimista

• De una visión realista

• Mostrar con hechos su capacidad de lograr dominio de situaciones

• Parafrasear o repetir algo que ya fue dicho por el cliente o el colaborador:

• “Según me dijo usted ya ha resuelto algo similar…”

• “Por lo que me relató… parece que usted es una persona creativa...”.

• “Según me ha dicho a usted le interesa resolver…”

• “Si no entendí mal, usted me ha dicho que le cuesta recibir ayuda...”

• “Por lo que me está diciendo, esto confirmaría …tal hipótesis”.

Lic. Eduardo Larriera

Psicólogo, Terapeuta y

Coach Profesional Senior Certificado

Teléfono: 00 11 3069 4455

Correo electrónico: elarriera@gmail.com   -  larriera@yahoo.es -  elarriera@coachingmayeutico.com  

Página web: www.coachingmayeutico.com - Blog: http://eduardolarriera.blogspot.com.ar/