Coaching
Mayéutico
Eduardo Larriera
Coaching para RRHH y Primeros Niveles de
Dirección
CASO TÍPICO: Una Organización con un
Equipo de Dirección “exitoso” en lo que hace al cumplimiento de objetivos,
especialmente si ello es visto en lo que hace a los resultados en el corto
plazo.
La
Dirección de RR. HH. realiza una gestión satisfactoria en lo referido a los
objetivos generales de Administración, Formación y Desarrollo de las personas y
ve formalmente cumplidos sus objetivos.
Sin
embargo, la mirada aguda y autoexigente de quien lidera el área de RR.HH. le
impide sentirse plenamente satisfecho con los resultados.
Abundan
las quejas de los directores y mandos medios sobre la falta de compromiso de
los colaboradores; existe un clima tenso y como consecuencia de este cuadro los
resultados no reflejan los niveles esperados.
Se
observa una actitud generalizada de echar las culpas a los otros, que se
corresponde con una casi inexistente actitud reflexiva.
Si
bien se han desarrollado temas tales como Comunicación, Motivación, Liderazgo,
Trabajo en Equipo, etc., se observa una escasa aplicación efectiva en la vida
cotidiana de las herramientas trabajadas
en las actividades de formación.
En
este contexto, quien lidera el área de RR HH, estudiando posibles causas,
comienza a analizar alternativas para el abordaje de esta situación y considera
al Coaching como un recurso válido para ayudar a los directivos en la
ampliación de su visión, para producir mejoras en la involucración y compromiso
de las personas.
Concretamente,
el/la responsable de RR.HH. se pregunta: ¿qué y cómo podría hacer para ayudar a
sus colegas en la percepción de lo que ellos podrían hacer para que las
personas alcancen mejores niveles de satisfacción y desempeño?.
Se
pregunta por ejemplo, cómo puede hacer para ayudar a sus colegas directores
cada vez que se quejan de alguno de sus colaboradores diciendo: “ya le dije 20
veces a fulano lo que debe hacer, pero es tan “tonto” que no logro que lo
haga”.
Este
responsable de RR HH piensa que bien podría ocurrir que ese fulano sea algo
“tonto”, pero también percibe que este Director todavía no se dio cuenta de que
haber dicho 20 veces lo mismo no sirvió para ayudar a que su colaborador haga
lo que se le requiere.
No
pudo comprender aún que no se trata de un problema cuantitativo, 20 ó 30 veces
decir lo mismo no es que no alcance, es que no sirve.
Se
trata de comprender qué hay en el modo de comunicar, que hace que el otro en
lugar de abrirse se cierre cada vez más con la repetición de escuchar lo mismo.
Mientras
él siga pensando que el otro no cambia porque es “tonto”, nada cambiará. Nada
cambiará hasta que este Director no perciba su propio nivel de incompetencia
para comunicarse con su colaborador.
El
desafío para el Director de RR. HH. está en descubrir cómo hacer para ayudar a
su colega a darse cuenta que hay algo que él debe hacer sobre sí mismo para ser
más efectivo. Deming dice “Nada cambiará sin transformación personal”.
También
es consciente que un planteo como este no podría tener lugar en presencia de
colegas, donde quedaría expuesto en una situación de incomodidad que le
incrementaría las resistencias como para mirarse al “espejo” y aceptar su
propia incompetencia.
Finalmente,
el/la responsable de RR.HH. está convencido/a que esta problemática bien podría
ser abordada y resuelta o mejorada, si fuese trabajada en un ámbito de
privacidad, como es el marco de un proceso de Coaching Profesional Individual.
Entonces, la pregunta es: ¿Qué necesitan los Directores de RR HH para ser
eficaces al ofrecer el servicio de Coaching a sus colegas?
¿Cómo
ofrecer Coaching a los Directores que no perciben sus propias necesidades de
desarrollo?, sabiendo que podrá ayudarles sólo si los Directivos resuelven
tomarlo por propia convicción.
En
Todos los casos el Coaching deberá ser ofrecido y sólo será viable si es tomado
en forma voluntaria por el destinatario. Nunca podrá tener buenos resultados si
el tomar sesiones de Coaching es planteado como una exigencia.
Entonces
sabemos que hay un trabajo de RR. HH. que no será convencerle, pues nadie
convence a nadie; sino mostrarle los beneficios que podría obtener al tomar un
servicio de Coaching Profesional Individual.
Esta
tarea es en sí misma una labor de Coaching que debe asumir el/la responsable de
RR. HH. para con sus clientes internos, ya que deberá realizarse mediante
preguntas inteligentes y afirmaciones sustentadas en el sentido común. Esta
tarea debe orientarse a lograr un reconocimiento reflexivo de las propias
necesidades de formación/desarrollo.
Por
este motivo es que generalmente nuestro servicio de Coaching Profesional se
inicia con unas pocas sesiones de trabajo con el área de RR.HH. Establecemos
una estrategia de comunicación y ofrecemos el soporte metodológico para que las
entrevistas con los posibles destinatarios del servicio de Coaching sean
efectivas.
Se
trata de comprender que hay actividades de Formación que pueden y hasta deben
ser grupales. Se trata especialmente de las que responden a la necesidad de
desarrollar habilidades directivas, donde la ejercitación con casos de estudio
en un proceso de intercambio grupal, facilita el desarrollo de tales
competencias.
Una
vez realizada la ejercitación con los casos en forma grupal, luego los
directivos necesitan contar con un espacio de supervisión y consulta para
ensayar la aplicación de las herramientas directivas en las situaciones
concretas de la vida laboral cotidiana.
Esta
práctica es la que debe ser realizada en forma individual y en una situación de
total privacidad, para poder lograr un enriquecimiento del proceso de
enseñanza/aprendizaje a partir de las dificultades concretas de la puesta en
práctica cotidiana.
Por
ello es importante que las/os responsables de RR. HH. tengan en cuenta que en
una gran cantidad de situaciones, el servicio de Coaching Profesional debe ser
ofrecido en el marco del proceso de Desarrollo Profesional del Directivo, como
una valiosa ayuda en la aplicación de herramientas trabajadas en actividades de
formación.
Lic.
Eduardo Larriera
Abril
de 2016
